這個熱鬧非凡的夏天，不僅有周杰倫、蔡依林等現象級的演唱會，音樂節也是大火，光是大麥網上，僅今年上半年就有100多場。

在“戀愛工作都煩惱,Love哪有live好!”的口號下,很多新消費品牌比如元氣森林、蜜雪冰城也開始押寶音樂節。

品牌們各出心裁，甚至親自下場辦起了音樂節。想要通過貼近年輕人的心,來俘獲他們的好感。

(相關資料圖)

“三年的空窗期確實給音樂節市場帶來了爆發式的增長，但個人預測明年在體量上會出現回調。”這是元氣森林資產孵化人王飛對當下井噴的市場冷靜地判斷。

談到辦音樂節賺不賺錢，王飛分享到：“音樂節的利潤率并不高，但現金流較快，投入和回收的成本過程相對短，但企業舉辦音樂節并不是以盈利為目的，而是打造企業IP價值。建立IP、獲得用戶認可都需要一個過程，如果商業邏輯不健全，只能是曇花一現。”

關于大家最關心的票價，王飛作為業內人表示：票價的最終裁判權，還是在消費者手上。

從音樂節到live house 元氣森林的跨界，遠不止于此。

“Livehouse作為一個改良過的產品，更符合現在用戶的消費理念和內容需求，因此我認為它將是一個比較長期的趨勢”王飛分享到。

說到辦音樂節和live house的初衷，“首先我們的核心用戶與元氣森林飲料產品的用戶非常契合，其次我們發現國內音樂節在國際視角下仍有改進空間。“

“對元氣森林來說，或許開設100家Livehouse并不如孵化出幾位非常出色的原創歌手來得更有成就感。”

王飛自信又充滿熱情的分享，似乎是元氣森林這樣做消費做飲品的企業紛紛開始邁向娛樂板塊的一個縮影。

以下是見智研究最近在直播間與氣森林live CEO【王飛】的對話：

如何跨界舉辦一場音樂節

見智研究：

看到您有兩個職稱，能簡單介紹一下這兩個身份嗎？

王飛：

我的兩個身份可以概括成一個，只是在不同產品上有不同的表達。在元氣森林音樂節和元氣森林 Livehouse 這兩個產品中，我分別擔任主理人的角色。從一個更廣泛的角度來看，我是元氣森林在文化娛樂領域產品孵化的發起人，這更準確地概括了我現在所從事的工作。

見智研究：

音樂節逐漸從小眾走向大眾，這種轉變是否預示未來音樂與商業會有更多的緊密結合？

王飛：

首先，音樂和商業之間肯定有許多結合的空間，包括今年我們能夠看到音樂節和演唱會都出現了爆發式的增長。然而，這種增長與過去三年的疫情緊密相關，不管是在藝人層面、供應鏈層面還是用戶層面，都有許多積壓的需求。

爆發式增長在這種情況下是很正常的現象。從市場的角度來看，我們認為明年可能會出現一些回調。

關于音樂節從小眾到大眾的變化，我可能不完全贊同。

在我看來，幾年前音樂節已經不再是小眾了，像草莓音樂節這樣的老牌音樂節，在任何城市舉辦都能產生不小的影響。

但現在說它已經變得大眾，我覺得也不成立。畢竟，一個大城市的用戶人群可能有兩千多萬，而一個音樂節每場只有兩萬人左右的規模，還不足以被稱為大眾。

我認為，音樂節之所以有魅力，恰恰在于它不是大眾化的，它代表了一種生活態度、價值觀和生活方式。我認為音樂節可能會一直處于一個既不大大眾也不小眾的折中地帶。

見智研究：

能否跟我們分享一下一場音樂節策劃中的不同環節？

王飛：

一個音樂節的籌備時間大約是三個月到半年，這取決于規模的大小。規模越大，對藝人的要求可能會更高。受歡迎的藝人需要提前鎖定檔期。

以我們元氣森林做音樂節為例，由于我們的規模較大，我們通常會提前至少半年鎖定藝人的檔期。同時，我還需要提前鎖定舉辦的城市和場地，因為藝人的檔期與城市相關。

這個過程可以理解為一個需要非常前置的動作。一旦鎖定了檔期，接下來的半年到舉辦期間就是與用戶長期溝通和交流的時間。

見智研究：

在演出陣容的選擇上會考量哪些方面，比如咖位或者成本。

王飛：

從我們的角度來看，數據調研是一個綜合考量的標準。這可能與我們元氣森林自身的基因有關，因為在開發各種產品時，我們重視大數據的指導。

在舉辦音樂節時，我們也采用了類似的調研方法。我們會向消費者詢問他們更希望在音樂節中看到哪位藝人，而且這項調研會基于我們計劃舉辦的城市附近的用戶，進行精準調查。

用戶數據會告訴我們，在這個區域，哪些藝人可能更受歡迎或更受期待。其中考需要慮的因素眾多，一個藝人可能非常熱門，但可能在上個月剛在該城市演出過，吸引力就會下降。因此，我們會實時使用數據來制定藝人邀請名單。

在邏輯上，受歡迎的大牌藝人受邀難度更高，因此我們也會根據數據調用降序排列，得出我們最滿意的結果。這就是我們的方法。

見智研究：

舉辦一場音樂節，最有挑戰性的是哪個環節？

王飛：

我認為每個環節都具有相當大的挑戰性。

就拿藝人的選擇和鎖定來說，在當前行業，尤其是今年，有如此眾多的音樂節，藝人為什么會選擇參與我們的活動？這本身就是一個值得思考的挑戰。

另外，確保活動在現場落地后用戶能夠獲得良好的體驗也同樣具有巨大挑戰。這個過程非常復雜，涵蓋了從用戶購票、獲得門票，到走到音樂節入口，以及整個一天的餐飲、飲料等體驗。

此外，一場音樂節可能有十幾組藝人，每組藝人都需要與工作人員進行密切對接，可能涉及到10到20個工作人員。這些工作人員包括樂隊成員、后勤人員、交通協調等，構成了一個龐大的組合。

所以音樂節從籌備階段到當天的舉辦，都是一個龐大的線下活動體系。

見智研究：

結合各地城市政府發展需求，走入三四線城市的下沉市場是目前一個大趨勢嗎？

王飛：

我認為這是一個明顯的趨勢，因為音樂節作為一種文化商業產品，具有典型的商業屬性，在下沉市場具有顯著優勢。特別是在一線城市和新一線城市已經飽和的情況下，下沉市場為許多新品牌提供了機會。

從商業投資回報率的角度來看，進入下沉市場往往意味著更低的執行成本和更好的市場環境，因為競爭壓力較小。

此外，許多下沉城市已經多年沒有舉辦音樂節，用戶對此的渴望程度會更高。因此，從商業邏輯的角度來看，許多新興或老牌音樂品牌都愿意在相應的下沉市場開展業務，我認為這是非常合理的。

見智研究：

如何來評價一場音樂節舉辦的成功或者不成功呢？能不能舉出一些具體的例子？（當時是這么問的，不然感覺回答和問題對不上）

王飛：

我認為這個評價可能不太詳細，因為我沒有親身體驗過大量的音樂節。在城市和主辦方方面，經驗豐富的城市和主辦方會帶來更穩定的結果，他們的下限會更高。

然而，一些新的組合，無論是新的主辦方還是新的城市，往往會導致一些體驗上的問題。我之前提到過，舉辦音樂節是一個龐大的工程，當一個城市和主辦方都是新的時候，體驗可能會受到影響。

但我認為這是這個行業必然經歷的過程，每個單位都是從沒有經驗到有經驗逐步成長的。我相信一些老牌音樂節，即使在今年舉辦時體驗可能也不夠理想，但這并不會影響整個行業以及每個主辦方和城市在未來追求更高目標的動力，這是必經之路。

辦音樂節，賺錢嗎？

見智研究：

市場有很多消費品都通過冠名或者營銷合作參與音樂節，而元氣森林選擇自己主辦，這是出于什么樣的考量？

王飛：

元氣森林希望長期孵化一個文化產品，有兩個方面的考量。

首先，音樂節的核心用戶與元氣森林飲料產品的用戶非常契合，這是最初的動機之一。

其次，通過研究國內類似產品，我們發現國內音樂節在國際視角下仍有改進空間。這并不是批評同行做得不夠好，而是因為市場有其限制，畢竟音樂節雖然是文化產品，但也是商業性質的，投入與收入必須匹配。

舞臺規模和體驗的提升也與能承載的人數和回報有關，國外音樂節之所以舞臺大、效果好，是因為能帶來更多收益，擁有更多資金投入。然而，國內一些傳統音樂節若盲目追求對標可能會虧損。

元氣森林以品牌方的視角，不將盈利放在首位，愿意投入更多精力和預算來彌補這些遺憾。因此，我們決定辦一場符合我們標準的音樂節，這是我們初衷。

是的，或許看起來我們有點不惜成本，因為我們的首要目標就是要把音樂節辦好。

見智研究：

辦音樂節賺錢嗎？賺多少？

王飛：

坦白說我不是行業資深人士，對數字的概括可能不夠準確。但可以肯定的是這個行業多年來各個品牌或產品有不同的盈利邏輯。

比如，音樂廠牌可能音樂節的收益不高，但通過孵化和培養藝人實現更多變現；有些品牌在商務變現方面更有優勢，例如贊助商。總之，難以一概而論。

我理解音樂節的利潤率并不高，但現金流較快，投入和回收的成本過程相對短，使其成為不錯的商業產品。這也是為什么今年有很多人嘗試辦音樂節的原因。

此外，值得一提的是，音樂節的盈利是一個過程。老牌音樂節在前兩年可能不盈利，甚至虧損，但賺錢需要時間。建立IP、獲得用戶認可都需要一個過程，不是一開始就必須盈利。否則IP很難持續發展，也難以堅持下去。

當然有些音樂節可能第一場就賺錢，但如果商業邏輯不夠健全，第二場、第三場就可能不賺錢了。好的音樂節IP一定有成功的商業模式，逐漸賺錢是我們音樂節探索的方向。不是單純追求短期利益，而是要考慮可持續性。

見智研究：

元氣森林來做音樂節會帶來哪些新創意呢？

王飛：

新鮮的感的東西肯定會有。現在很多人都把音樂節定義成生活節，其實是在強調這個音樂節現場里除了音樂以外的其他部分。

現在很多音樂節，包括我們元氣森林音樂節會增加很大的露營的這樣的構成，因為這樣的話能夠大大提升用戶在參與音樂節過程中的一些體驗，這些都是在音樂節賽道里能夠優化產品體驗的。

但我認為最核心的還是藝人和演出，以及舞臺這些根本的東西。想辦好一場好的音樂節，還是要先在這方面下足夠大的功夫，其他的一些更多的是錦上添花的事情。

我們音樂節將會持續辦下去，我們對音樂節的態度認真且尊重行業規則。在定價、宣發、執行和用戶體驗等方面，我們遵守基本規則，強調核心在藝人演出和舞臺。我們希望用戶感受到的是真正的音樂節，而不只是品牌活動。

例如，在成都元氣森林音樂節上，我們投入巨大，包括藝人邀請和舞臺制作，創造了國內最大、最高的音樂節舞臺，以及國際最高標準的聲光設備。這雖然對品牌投入不一定有直接回報，但對于長期孵化IP，體現出的價值就非常寶貴。

見智研究：

關于票價應該如何在成本和消費者滿意度中來平衡呢？是否會有公式標準？

王飛：

要從不同角色和角度看待這件事。如果單純的視為品牌活動、可能更在乎曝光，不太關心成本回收；若想創造出具有長期生命力的好產品，就必須遵守行業的底層邏輯。

票價與投入成正比，投入高，票價高；投入低，則票價不宜過高。比如，藝人成本1千萬與3百萬，票價必然不同，我們還是要尊重行業的底層邏輯。

最終將裁判權交給消費者，要避免高票價賣不動。盲目定高票價一定會帶來負面后果。

見智研究：

元氣森林舉辦一場音樂節，最終想達成或者制定規劃了一個什么樣的具體目標嗎？

王飛：

在這場音樂節中，我們并未設定產品銷量提升等具體KPI，我們更重視音樂節本身的影響力，包括社交媒體反響、線上流量、現場參與人數以及社交媒體上的用戶轉發等。

這些因素都歸于元氣森林音樂節這個IP。我們堅信，持續優質地打造這一文化產品將自然地增進品牌影響力。所以我們并不著急在首場音樂節中強調品牌的顯性露出或結果評估，這是我們當前的態度。

見智研究：

會有一些定制化的音樂節限定的元氣森林的飲品或者其他消費品嗎？

王飛：

我們的產品在音樂節現場與現有主要產品用戶高度契合。在音樂節現場，我們自然地展示和結合了我們的產品。現場的用戶可以品嘗我們的飲品，我們還會進行一些調飲和新口味的嘗試，以及收集用戶的反饋和建議。

這些活動不會占用舞臺的核心空間，我們依然將舞臺交給音樂和藝人，而在舞臺下為用戶創造獨特的體驗。這是我們目前所做的，也是未來將會持續堅持的方向。

見智研究：

快速發展的音樂節市場必然面臨一些問題，比如演出質量、用戶體驗等，有哪些方法手段是可以去盡量預防和避免這些問題的嗎？

王飛：

確實，建立一些指導標準和條件是必要的，以確定什么樣的團隊和執行單位才能舉辦音樂節，這是第一步。然而我認為更關鍵的是將決策權交給用戶和市場的反饋，因為市場的反應是最迅速且客觀的。如果體驗不佳或執行結果不理想的，很快就會被市場淘汰。

對于市場的爆發，我們無需過度擔心，它只是階段性的反應。相信到明年，那些未達標或表現不佳的自然會被淘汰，這樣的選擇是最迅速、最客觀且最優的。

見智研究：

元氣森林做音樂節最大的優勢是什么？

王飛：

我們的心態是最大的優勢，充滿自信，同時對行業持敬畏之心，避免盲目自信。

在音樂產品方面，我們會積極與行業資深人士、優秀企業合作，借鑒他們的經驗，減少彎路，提升下限。同時，結合自身對產品和用戶的理解，提升產品上限。

舉例來說，我們與88rising在成都元氣森林音樂節中深度合作，從藝人邀請到落地都得到了他們的經驗和支持。

除了音樂節，還有livehouse

見智研究：

現在去小酒館的人少了，去live house和音樂節的人越來越多了，您怎么看待這樣的市場變化？

王飛：

用戶選擇是這些產物的結果，不論是小酒館、音樂節還是Live house，它們長期存在，僅基于用戶對不同階段需求的變化而有不同程度的活躍。以往的小酒館和夜店在幾年前或許很受歡迎，但現在用戶正在向Live house轉移。

這反映了用戶消費觀的轉變，更理性、更懂得選擇適合自己的產品。

每個產品都有其問題，現在Live house可能處于井噴階段，涌現出許多新品牌和業態，因為用戶認為Live house的消費場景更符合他們目前的訴求。

見智研究：

現在市場上有很多酒吧去跟Live house做結合，甚至把酒吧改成live house，除了能提高客單價，還有什么樣的原因呢？

王飛：

從兩個角度來看，Live house的定位介于小酒館和夜店之間，對于小酒館來說，Live house提高了客單價，但對夜店而言，卻降低了客單價。

小酒館更強調低門檻社交，無需過于復雜的裝修和太大的面積；而夜店則在另一個極端，要求超大空間、精美的裝修，但消費水平較高，而且其消費模式可能帶來額外的成本，如高銷售提成。夜店的運營邏輯可能相對有一些畸形。

然而，隨著消費升級，一些年輕人對小酒館的體驗可能不再滿足，這就導致了一個中間地帶的需求，既要滿足用戶對空間感和高質量內容的要求，又要滿足他們對社交和理性消費的需求。Live house目前似乎填補了這個空缺，因此它得到了迅速的發展。

見智研究：

這是短期還是長期現象呢？

王飛：

從現在用戶的角度來看，Live house在消費門檻、成本控制和用戶體驗上都具有優勢。其消費門檻和成本相對理性，不像夜店那樣高，但比小酒館稍高，人均消費兩三百元對于目前的用戶來說是完全可以接受的，特別是在夜經濟消費的背景下。

Live house最核心的消費內容是音樂，它為社交和聚會場景帶來了有效的情緒價值。與夜店不同，Live house的音樂構成非常多元化，涵蓋了流行音樂、嘻哈樂隊以及電子音樂等，因此更能滿足不同用戶的欣賞和共情需求。

相比之下，夜店一直以電音為主，而電音在國內更像是一種舶來品，與我們東方人的審美有一定距離。

Live house作為一個改良過的產品，更符合現在用戶的消費理念和內容需求，因此我認為它將是一個比較長期的趨勢。

見智研究：

我們關注到Live house在行業的集中度上是比較低的，甚至比小酒館都要低，這是什么原因呢？

王飛：

Live house與小酒館相比，在集中度上無法相提并論。

小酒館的門店拓展門檻非常低，僅需幾平米至幾十平米的小物業。而Live house需要為歌手提供更好的演出空間，因此需要較大的舞臺和高達8至10米以上的挑高，以提供出色的視聽體驗。這對物業要求較高，因此Live house的復制速度不如小酒館快。

我判斷Live house將經歷一個長期的發展過程，逐漸集中并孕育出一些頭部品牌，然后在全國范圍內進行復制。

它的優勢在于每家店的輻射面積會更大，不需要像小酒館那樣密集。一個城市可能需要10到20家小酒館，但也許只需要3家Live house，因為每家Live house的規模較大，面積更大，能夠承載更多客戶，覆蓋更廣泛的用戶范圍。

所以Live house的集中度不需要像小酒館那樣高，這符合正常的商業結果。

見智研究：

像元氣森林這樣的食品飲料類的一些企業，就是去跨界做這個Live house，可以說是從娛樂，然后音樂，然后酒水一條龍打通的，這樣全產業鏈的模式會是一種終極業態嗎？

王飛：

這或許不是終極方案，但我們視其為一個出色的商業模式。

在我們看來，音樂、社交和酒水形成了一個情感三角，用戶沉浸在這三個元素中時，情感價值能夠迅速且輕松地獲得。

在這個三角中，音樂在我們看來是門檻較高的一項，因為社交和酒水的門檻較低，就像小酒館也能實現。但如果能夠進一步提升音樂內容，情感價值就會有更大的提升。

我們之所以進入Live house領域，是因為我們構思了一個看起來不錯的方法，能夠在這方面做得更好。

我們的元氣森林Live house，與少城時代和網易云音樂節等行業經驗豐富的公司深度合作。在合作中，我們獲得了許多優質的音樂人資源。同時，元氣森林和少城時代也共同努力培養年輕的音樂人，為我的Livehouse呈現更高質量的音樂內容呈現。

在這種背景下，相信我們能夠在這個領域找到一席之地，為用戶提供比同行更好的選擇。同時，我們認為Livehouse的用戶與音樂節的用戶十分匹配，兩者之間能夠實現相輔相成，因此我們堅定地進入了這個領域并創造了這款產品。

見智研究：

元氣森林未來再拓店的關鍵指標是什么？

王飛：

上海店是我們的第一家店，從我們的角度看，第一家店的效果相當理想。現在我們已經在籌備北京店，預計在近期開業，屆時將與大家見面。

從上海和北京這兩個城市的測試來看，我們未來的計劃是實現全國范圍的覆蓋。站在我們的角度，無論元氣森林的氣泡水走到哪個城市，我們都希望我們的Livehouse也能到達那里。

相信我們不僅能夠給用戶帶來更好的飲料體驗，還能在情感價值和視聽體驗方面提供更好的體驗。這是我們整體發展計劃的一部分。

我們對利潤率沒有過高的要求，我們更愿意將這一模塊所得的利潤，分給當地的合作伙伴，作為大家參與的回報。

從我們的心態來看，用戶發自內心的滿意、喜歡，我們可以開更多的店，可以持續經營，這是我們的目標，可能與辦音樂節有些相似。

見智研究：

目前單店的盈利模型大概是什么樣子的？有哪些降本空間呢？

王飛：

少城時代是我們合作股東，使我們擁有很好的藝人基礎，這是我們團隊的優勢之一。此外，我們與少城時代也有長期的藝人孵化計劃，從大學選拔到Live house再到音樂節，甚至可能參與到元氣森林贊助的綜藝與電視節目中，持續孵化有才華的年輕人。

這將形成一個良性循環，培養更多像王以太、王錚亮、派克特、陳雪凝等優秀的歌手，也是一個長期的戰略規劃。

以上海店為例，我們的歌手都是重點孵化的有才華的藝人。他們在店里演唱原創歌曲，這在行業中相對獨特。通過幾個月的營業，他們在上海舞臺上積累了許多粉絲，每晚都有粉絲應援。

我們希望將來能為這些年輕歌手提供更多舞臺機會，展示他們的才華。這將有助于吸引更多有才華的年輕人加入。這些是Livehouse業態的核心競爭力。

鐵三角中的音樂內容是門檻較高的一項，我們的戰略規劃旨在不斷提升音樂內容的質量，為用戶提供更好的體驗，增強我們的競爭力。

飲料公司造星，沒有想象中那么難

見智研究：

成為經紀公司去簽約甚至培養藝人跟舉辦音樂節相比又是另外一個賽道了，會面臨什么樣的新挑戰嗎？

王飛：

對我們而言，挑戰并沒有想象中那么大，主要取決于團隊的承載能力。這也是為什么我們在開設Live house的同時，選擇與優質的藝人公司作為合作伙伴，因為我們認為只有具備這方面的能力，才能優化前端產品。

舉例來說，我們看到一些優秀的年輕人，他們想發布自己的單曲、專輯，并進行推廣，需要一個舞臺。對于元氣森林和少城時代來說，我們正好擁有這些能力，我們不需要為此付出更多的代價，這些平臺和資源已經存在，我們可以將其回饋給他們。這正是與其他Live house品牌相比，我們最大的優勢之一。

從我們的角度來看，我們應該不斷地擴大這個優勢，而不是將其視為挑戰。

見智研究：

培養藝人也有很多不同模式，元氣森林更偏向哪些模式呢？

王飛：

根據我們目前的規劃，我們更加重視培養具有原創能力的歌手。這些歌手需要具備創造性，同時在唱功和表現能力方面也要出色，這樣才能創作出足夠多的優秀作品，為中國的音樂市場添磚加瓦。

就像在我們的學生時代，我們有許多優質的歌手可供選擇，如周杰倫、林俊杰、王力宏和陶喆等。我認為只有在這種邏輯下，才能打造出繁榮的音樂市場。

見智研究：

對整個新業務，我們大概的一個整體的目標，或者未來理想的狀態會是什么樣子？

王飛：

我們在這個事情上奉行長期計劃，我們希望在未來幾年甚至更長的時間內，無論是云音樂節還是Live house，元氣森林都能成為用戶最佳的選擇之一。我們也在為了實現這一目標而不斷努力。

同時，我們也渴望在這個過程中能夠為有才華的年輕人創造更多機會。或許開設100家Live house的數量，并不如孵化出幾位非常出色的原創歌手來得更有成就感。

見智研究：

未來年輕人的這個消費趨勢是什么樣的？

王飛：

我們需要更謙卑、尊重，更富同理心地理解用戶，提供更符合他們需求的產品。

風險提示及免責條款 市場有風險，投資需謹慎。本文不構成個人投資建議，也未考慮到個別用戶特殊的投資目標、財務狀況或需要。用戶應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。

關鍵詞：